如何靠逻辑赚钱！详细分析京东生鲜和天猫生鲜

天猫生鲜和京东生鲜，在生鲜电商领域都属于佼佼者，甚至说前两名也不为过。

他们很少正面碰撞，但是竞争也是无处不在。就像同桌的同学，表面和和气气，但也都在为期末考试暗自较劲。

有幸我与两家都有业务上的往来，时常会沟通一些市场的看法，各自的玩法打法，核心单品等。

同时在实际操作过程中，也深深感受到两家公司明显不同的业务气质。

不同的气质往往会导致不同的选择，因为获得不同的结果。



今天我们主要看看这些不同的气质，这些藏在大公司背后的底层设计。

京东生鲜一共三个业务模块，优先级排序一是自营业务，二是pop商家店铺，三是自主品牌。

天猫生鲜也是三个，优先级排序一是pop商家店铺，二是天猫超市，三是喵鲜生。

两个平台的业务模块是完全一样的，只是侧重点不同。京东偏向自营，而天猫偏向开店商家。

京东永远不会倾向pop商家，天猫则永远不能倾向天猫超市自营。因为京东拿手的是配送，天猫擅长的是资源整合。

今天我们重点讨论的也是京东自营业务和天猫商家业务。

1.账期

京东自营的账期，45天账期，开票到账预计60天。天猫开店的回款周期，预计7-10天。

京东的60天账期基本上已经把90%的生鲜供应商拦在了门口。

而天猫商家这边，8万-13万保证金和年费，同时7-10天的账期，让一波又一波的商家涌入淘金。

账期是一个调控杠杠，特别对于水果的行业运营我认为有重要意义。

时常我跟一些朋友开玩笑，未来的平台谁把自己的账期从45天30天缩短到15天甚至7天的时候，很可能是最后的赢家。

当然不是说账期短一定好，我更认为是对行业的一种理解，谁更能吃的透这个行业，胜出的概率比较大。

2.开放度

京东生鲜供应商大会，组一局，大家亲切的打招呼，今年又来了啊。

天猫生鲜商家大会，左边看看，右边看看，都是新面孔。再抬头一看，连小二好像都有点陌生。

京东的资金门槛，以及全国9个仓的配合，让大部分的供应商望而却步。

天猫的种种爆款案例，同时较好的账期， 让大部分产地商家像打了兴奋剂一样涌入天猫，同时开启了大店必经之路：战略性亏损。

京东客观上限制了更多供应商的合作，而天猫是主观希望更多的商家入驻，以便获得更低的价格，更丰富的产品。

消费者想买橙子，可以通过京东（最大流量-首页的几个资源位）购买。或者通过天猫（最大流量-手淘首页，猜你喜欢或手淘搜索）购买。

总的来说，两者的业务逻辑分别是：

京东生鲜：客观导致供应商就那么几个，通过人为的运营资源位做销售业绩。

天猫生鲜：主观希望更多的供应商入驻，然后通过一套算法机制分配流量，让产出更好的产品获得更多的流量。

京东更依赖人，天猫依赖的是整个算法机制。

所以京东如果人出问题那业务就有大问题，天猫如果本身整套算法机制有问题，业务从长远看也会遇到困难。

3.天猫的算法机制

淘宝以及天猫这么多年一直引以为傲的就是这一整套流量分配机制。既能筛选出优质的大商家，又能扶持一批新鲜血液作为后补。

天猫商家运营的小二，日常做的就是先看数据，看哪个新商家冒上来了。数据不错了，给一定扶持，扶持成腰部或者头部商家。

问题来了，如果想要数据跑出来，这么多年，最常用的招法就是战略性亏损，简单粗暴有效。

我认为，在标品行业，这一招基本已经独孤求败。对于行业运营的小二，通过此招就能筛选出供应链能力强的商家，而且每一次的战略性亏损仅仅局限在某个品牌或者某个店铺，某段时间。

标品能够通过更多的参数来提升附加值，譬如衣服。不同的材质面料，不一样的价格这个是普遍能接受的。

但是在水果这个特殊的品类，如何证明某个商家的水果比别人的好，完全没有标准！谁能证明说我就是比另外几家口感上甜1度？完全做不到，所以只能拼价格才能降低消费者选择难度。

某个商家如果战略性亏损，一旦单量很大，必然会一大批商家跟风。水果是没品牌，没有店铺认知度的，消费者只知道橙子，而不知哪个品牌或者哪个店铺的橙子。一旦大部分店铺都拉低价格销售，必然导致这个整个品类价格体系被摧毁。

恐怖的是今年卖低了，消费者第二年锚定的价格又很难打破，第二年新商家们只能通过更低的价格进行销售以便获得算法的认可获取更多流量。

价格只会一年比一年低，而且整个过程没有官方的小二在刻意安排，是整个天猫的机制算法在引导。

是不是有一丢丢无奈。

预计明年过了年，最晚后年过了年，天猫生鲜这块会出现问题，商家大洗牌。不赚钱的，没有核心竞争力的商家大面积淘汰。

有没有优化办法？有，在不挑战天猫整体运营规则的大前提下，做类目特色运营。

卡源头。限制新店发布商品，品类申请加入人工审核。

卡价格。最低价格带产品排查下架。

卡服务。评分行业垫底的20%直接下架。

打标引导。产地标杆，闪电发货，标准化1-5级认证等。人工审核再打标。

严格控制重复铺货，sku精简。

加大扶持代运营公司，变成代运营+基地龙头的运营组合。

4.京东生鲜的发展瓶颈

京东生鲜做到现在为主的江湖地位和行业口碑，首先感谢的不是CCTV和MTV,而应该感谢京东配送。

但是成也萧何，“败”也萧何。京东配送的发展瓶颈就是京东生鲜的瓶颈。

主要瓶颈就是地域限制！

大部分二三线地区京东生鲜目前是到不了的。目前京东的解决方案是加大pop商家的运营力度，例如引进更多的pop商家，给更多的流量。

治标不治本。

pop商家的物流解决方案是三通一达，整体体验落后京东生鲜配送一个世纪，同时对京东生鲜品牌是最大的一个伤害。

试想，一个消费者是无法分清哪个是京东自营，哪个是pop商家的。他只知道从首页点击，购买了一个橙子，然后满怀期待的希望第二天送上门，结果等了3天（女性用户一般不大看预计到达时间）。结论是京东生鲜也没有大家说的这么快嘛。

殊不知，从江西赣南发去沈阳，快递车已经玩命的通宵开了2天。

所以我认为京东生鲜目前的破局之道不在pop商家的加大运营。而是继续加大自营，持续深化京东生鲜在“快，鲜”上的消费者认知。

明确搭建基地企业+托盘商的服务体系，明确合作模式，收费方式，搭建生态。

生鲜仓储的效率低，无法做高位货架，同时大促爆仓是常态。需要对托盘商的仓储进行标准化改造，提出最低要求，满足大促的仓储扩容。白话就是说大促爆仓的时候，托盘商的仓库摇身一变要成为京东的中转仓。整个进出库，调度都能符合京东需求。

加大短保品的投入，充分发挥仓配优势。

kpi考核降低gmv考核，提高客单价，新用户数，用户留存度的考核。只买低价产品的用户对于京东来说不是最核心用户。

加大小规格sku数，对标每日优鲜。配送模式可以从目前的大仓加站点后续顺利过渡到7fresh门店新零售配送。消费者购买习惯如果持续小规格，就能顺利过渡。

5.结尾

两家巨头的业务模块相似，但是由于各自的基因，注定会有不同的选择。主要还是底层的资金的设计，后端物流体系的选择最终反馈到合作的供应商类型和消费者体验。

最终配送方式的演变，成品仓会离消费者越来越近，体验也越来越好，但是对于运营能力也是要求也来越高。

天猫生鲜将来最大的挑战不是任何一家平台，而是天猫本身的运作机制，过于开放。

京东生鲜的挑战是如何持续占领消费者心智，而不是对标天猫，让自己越来越像“天猫”，失去了原本狗的锐气。

没有京东生鲜和天猫生鲜，生鲜电商整个生态也不会如此欣欣向荣。京东生鲜是一大批流通企业的电商启蒙老师。而天猫生鲜是一大批产地公司对于电商的唯一理解。

真切希望两家公司越做越好，让中国老百姓都吃上便宜又好吃的水果。

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